La PORTAFOGLIAZIONE
in pillole

IL NUMERO DI GIUGNO 2017 Il Welfare 2017 La portafogliazione in pillole Vendita malata, difendiamoci insieme Vendita: pressioni, ignoranza, regole. Prontuario (non così tanto) minimo MBO? Stress psicosociale e genere Come richiedere il bonus di 1.000€ per la scolarizzazione Come richiedere il premio di 800€ per nascita o adozione BPER e le mosse di UNIPOL Il Welfare 2017 Quest'anno sono state introdotte alcune novità che riguardano l'utilizzo delle somme accantonate sotto forma di welfare aziendale, alle quali si aggiungono nuove agevolazioni fiscali. Prima di illustrarle facciamo un piccolo ripasso. COME SI ALIMENTA IL WELFARE? Esistono tre diverse modalità. PER TUTTI (esclusi i colleghi provenienti da aziende incorporate che hanno conservato le erogazioni previste dalle banche originarie: es. ex premio di rendimento CARISPAQ) A seguito dell'accordo siglato il 4/10/2016 una parte della vecchia partecipazione agli utili, per un importo medio compreso tra € 500 ed € 600, verrà corrisposta sotto forma di accantonamento al welfare in due rate di pari importo, nei mesi di luglio dell'anno di riferimento e gennaio dell'anno successivo. Questi accantonamenti non vengono tassati, con un beneficio per i lavoratori che di norma è pari al 38%, ma può arrivare anche al 43% per i redditi più alti. Le somme così corrisposte beneficiano anche della decontribuzione, argomento che sarà approfondito nel prossimo paragrafo. PER I PERCETTORI DI REDDITO LORDO INFERIORE AD € 80.000 ANNUI Si può decidere di destinare al welfare aziendale il VAP, in tutto o in parte, con un massimo di € 3.000 annui. Trattandosi di una scelta lasciata al singolo lavoratore, è bene valutarne con consapevolezza l'effettiva convenienza. Vediamo prima di tutto quali sono i benefici di questa scelta. Le somme accantonate non vengono tassate, ma trattandosi di premi variabili assoggettati ad un'aliquota agevolata del 10% il beneficio fiscale è sensibilmente inferiore. Chi accantona le somme sotto forma di welfare aziendale beneficia inoltre, rispetto a chi sceglie il pagamento in busta paga, di una maggiorazione del 10%. Sugli accantonamenti a welfare non si pagano contributi previdenziali, quindi il beneficio per i lavoratori che scelgono questa forma di pagamento è pari alla quota di loro competenza: di norma il 9,19% (elevata al 10,19% per redditi superiori ad € 46.123). Si tratta, come vedremo, di un beneficio solo apparente. Facciamo un esempio, prendendo una somma di € 1.000 e confrontando le due opzioni. Busta Paga Welfare Totale lordo € 1.000 € 1.100 Contributi INPS € 92 Imposte € 91 Totale netto € 818 € 1.100 Incremento del valore € 282,00 Apparentemente la scelta del welfare è assolutamente conveniente, ma come spesso accade non è tutt'oro quel che luccica. Intanto le somme accantonate a welfare, se utilizzate per il pagamento di spese che potrebbero essere portate in detrazione (spese mediche, rette per asili nido ecc...), non sono ulteriormente detraibili avendo già beneficiato di agevolazioni fiscali. Quindi a fronte di un 10% di maggiorazione e di un ulteriore 10% di detassazione si perde una possibile detrazione fiscale del 19%, che di fatto ne neutralizza l'effetto. Ma l'aspetto più importante da considerare è quello contributivo. L'accantonamento previdenziale sulle retribuzioni è del 33% così suddiviso: 9,19% a carico del lavoratore e 23,81% a carico dell'azienda (in caso di redditi superiori ad € 46.123 la quota a carico del lavoratore aumenta al 10,19%). Le somme accantonate a welfare non sono assoggettate a contribuzione, né da parte del lavoratore, né da parte dell'Azienda. Per questa ragione, il mancato versamento della quota a carico del lavoratore è un beneficio solo apparente perché, pur non vedendosi applicata la ritenuta del 9,19%, si ritrova con minori contributi per il 33%, perdendo la quota di contribuzione aziendale. In definitiva, la scelta di non prendere il VAP in busta paga ma di destinarlo a welfare ha come vantaggio l'ottenimento di una somma maggiore nell'immediato, a scapito di maggiori benefici futuri. Tornando all'esempio precedente, il lavoratore che scegliesse il VAP in busta paga deve aggiungere agli € 818 la possibilità di detrazioni in sede di dichiarazione dei redditi dell'anno successivo per un importo che può arrivare ad € 190, e maggiori contributi previdenziali per € 330. Si tratta di numeri dei quali è bene tenere conto prima di effettuare la scelta, che comunque va valutata caso per caso. PER I PERCETTORI DI REDDITI LORDI PARI AD ALMENO € 80.000 ANNUI In questo caso non è possibile scegliere di destinare il VAP a welfare aziendale, non essendo previste agevolazioni fiscali. Tuttavia è possibile decidere, tramite accordo sindacale, che il premio venga pagato in tutto o in parte in questo modo, senza possibilità di scelta per i beneficiari. Per questa fascia di reddito l'eventuale risparmio fiscale è massimo, beneficiando di una detassazione pari al 43%. Veniamo ora all'illustrazione delle novità per il 2017. AGEVOLAZIONI NELL'UTILIZZO DELLE SOMME ACCANTONATE Spese sanitarie L'importo minimo dello zainetto sanitario acquistabile viene ridotto ad € 10, dando la possibilità di acquistare più zainetti nel corso dell'anno. In passato si poteva acquistare un solo zainetto l'anno dell'importo minimo di € 200, rendendo di fatto impossibile utilizzare il welfare aziendale per il rimborso di spese mediche se le stesse non raggiungevano questa soglia. Facciamo un esempio pratico. Se ho un'unica fattura di € 150 a fronte di una prestazione specialistica, farò prima di tutto la richiesta di rimborso utilizzando la polizza sanitaria Unisalute. La compagnia assicurativa mi rimborserà € 90, trattenendo una franchigia di € 60: a questo punto acquisterò uno zainetto sanitario di 60 Euro utilizzandolo per il rimborso di questa quota. Nuove possibilità di utilizzo. Il credito accantonato potrà essere utilizzato anche per il pagamento di assistenza sanitaria ai familiari e di baby sitter per i figli di età non superiore ai 14 anni. Scadenza del credito Fino ad ora il credito non utilizzato alla fine di ogni anno veniva automaticamente versato nel fondo pensione del lavoratore. Da quest'anno, il credito residuo verrà automaticamente portato all'anno nuovo, con possibilità di utilizzarlo nei successivi 12 mesi. AGEVOLAZIONI FISCALI PER VERSAMENTI AL FONDO PENSIONE Le somme versate al fondo pensione beneficiano normalmente di differimento d'imposta. Questo vuol dire che vengono versate al lordo, evitando quindi la tassazione all'aliquota marginale (come detto, di norma il 38% ma che può arrivare al 43% per i redditi più alti). Il capitale accumulato viene poi tassato al momento della cessazione del rapporto di lavoro, con un'aliquota che diminuisce all'aumentare dell'anzianità contributiva, e che va dal 9 al 15%. Come noto si possono fare versamenti al fondo pensioni anche girando il credito accumulato sul welfare aziendale: in ogni caso, il massimo che si poteva versare al fondo, godendo dei benefici fiscali, era fino allo scorso anno pari ad € 5.164. Veniamo alle novità per il 2017 Per i versamenti di somme derivanti da accantonamento al welfare di premi variabili: possibilità di superare il limite di € 5.164 ed esenzione totale dei versamenti effettuati in questo modo Queste agevolazioni non riguardano i conferimenti a welfare aziendali dovuti alla vecchia partecipazione agli utili, ma solo gli accantonamenti volontari che riguardano il VAP. Per chiarire il meccanismo, apparentemente complicato, facciamo un esempio. Se verso al fondo pensione l'importo di € 100, risparmio nell'immediato il 38% di tasse. Al momento del pensionamento quei 100 Euro saranno tassati all'aliquota del 9%, con un evidente beneficio fiscale: questo vale sia per i versamenti fatti con trattenuta in busta paga, sia per quelli effettuati passando attraverso il welfare aziendale. Da quest'anno, se decido di destinare € 100 del VAP a welfare aziendale, e poi quei 100 Euro li giro sul fondo pensione, al momento della cessazione su quella somma non verrà applicata la tassazione che abbiamo ipotizzato al 9%. Il saldo disponibile sulla procedura welfare sarà differenziato tra somme derivanti dalla vecchia PU e somme rivenienti da premio variabile, le uniche sulle quali esiste la possibilità di beneficiare di quest'agevolazione. La PORTAFOGLIAZIONE in pillole "La portafogliazione consiste nell'assegnazione di pacchetti omogenei di ndg alle diverse figure previste dal modello di servizio. L'azienda ha valutato congrui i seguenti pacchetti ndg: family 1050 (900-1200) personal 405 (315-495) poe 300 (250-350) -business pmi 115 (90-140) corporate 100 (80-120) Tali parametri determinano gli organici nelle filiali, la previsione delle diverse figure del footprint e il loro numero. Contattate i vostri rappresentanti sindacali (che trovate a questa pagina) se riscontrate differenze e/o anomalie." "Vendita a tutti i costi" difendiamoci insieme Le pressioni commerciali, ma non solo. La “vendita malata”, quella a tutti i costi, in spregio di regole e limiti è un problema gravissimo, che non solo ci espone a stress intollerabile, ma anche a rischi disciplinari e patrimoniali. Insieme possiamo capirne le ragioni, anche quelle più subdole e nascoste e per questo più pericolose. E soprattutto difenderci e riprenderci la dignità del nostro lavoro. Ne parleremo approfonditamente e ci confronteremo con tutti voi in questi giorni e in quelli a venire. Filiale per filiale, scrivania per scrivania: insieme possiamo costruire una strategia efficace. Stiamo assistendo a un aumento esponenziale di contestazioni disciplinari derivanti da una gestione dell’attività bancaria sempre più orientata alla vendita tout-court, in spregio delle più normali regole operative previste non solo dalla nostra Azienda, ma imposte da leggi e regolamenti dello Stato. La nostra legislazione norma rigidamente l’attività creditizia e tutela approfonditamente il risparmio: purtroppo, non sempre le funzioni commerciali e gli stessi colleghi gestori se ne rendono conto appieno. Proviamo qui a mettere alcuni punti fermi, da ricordare. La Banca NON è solo la filiale, NON esistono solo i budget, le pressioni, i Capi Area, e tutto ciò che è legato alla vendita. Esistono altre funzioni con compiti specifici, NON subordinati alla vendita, ma che passano attraverso il presidio del rischio di credito, il puntuale rispetto di leggi e regolamenti in tema di gestione del risparmio e la prevenzione delle criminalità. Il fatto che noi non abbiamo contatti diretti con i responsabili dei controlli o con l’Audit e che non riceviamo quotidianamente richieste di report, NON vuol dire che non siamo monitorati; inoltre, è a queste funzioni (e non al Capo Area) che dovremo rispondere in caso di mancato rispetto delle regole e delle procedure. Rispettare scrupolosamente regolamenti e procedure NON è un tentativo di boicottare la banca e i suoi obiettivi, NON è un sotterfugio per giustificare i propri risultati: è il necessario prerequisito per svolgere i nostri compiti, senza rischiare sanzioni. Il nostro compito è garantire una prestazione attiva e coscienziosa orientata alla vendita dei vari prodotti disponibili, e questo ci è richiesto. Ciò che NON può essere richiesto è di agire in violazione degli interessi dei clienti e soprattutto di leggi e regolamenti forzando delle procedure, o ignorando le disposizioni aziendali. NON C’E’ INVITO, AUTORIZZAZIONE O MINACCIA DI QUALCHE CAPO, o AUTOGIUSTIFICAZIONI del tipo “ma devo fare il budget, non c’è tempo per tutte queste procedure inutili” CHE POSSA GIUSTIFICARE QUESTO GENERE DI VIOLAZIONI di fronte alle funzioni aziendali preposte ai compiti di controllo e ispezione (di cui sopra), o addirittura di fronte alla legge dello Stato (per es. disposizioni antiriciclaggio). Ricordiamoci sempre che NESSUN nostro Capo diretto potrà difenderci in caso di contestazione imputabile al nostro operato. Le Funzioni di Controllo e Ispettive NON hanno nulla a che spartire con il raggiungimento del budget, e occorre ricordare che NESSUNO E’ MAI STATO SANZIONATO PER IL MANCATO RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI, MENTRE MOLTISSIMI COLLEGHI (sempre di più) LO SONO STATI PER NON AVER RISPETTATO LE REGOLE. In conclusione, dobbiamo avere sempre ben presenti i punti di cui sopra e, soprattutto NEL CASO IN CUI SI VERIFICHINO PRESSIONI DI QUALUNQUE GENERE E IN PARTICOLARE QUELLE AL PUNTO 3), CHIAMIAMO E CONFRONTIAMOCI CON IL NOSTRO SINDACALISTA. Se malgrado tutta la nostra attenzione qualcosa è “andato storto”, chiamiamo il nostro sindacalista prima di qualsiasi colloquio formale: nell'ultima pagina TROVATE L’ELENCO DEI NOSTRI SINDACALISTI, CON I LORO RIFERIMENTI. Presto vi verremo a trovare in Filiale e ne discuteremo insieme: si tratta di una questione troppo importante e delicata per poter essere trattata in una “semplice” comunicazione sindacale. Vendita: pressioni, ignoranza, regole. Prontuario (non così tanto) minimo. Innanzitutto una nota di servizio. Questo NON è il solito volantino di denuncia sulle pressioni commerciali. Anzi, non è proprio un volantino: non contiene slogan o minacce, non riporta casi emblematici, non fa dichiarazioni roboanti. A dirla tutta, non è condiscendente e nemmeno sintetico. Quello che state leggendo è invece un ragionamento organico (e magari anche scomodo) sul processo di vendita in banca. Su quello che generalmente viene considerato un tutt’uno indistinto e invece è una realtà disomogenea, contraddittoria e molto articolata. Il nostro obiettivo è costruire una mappa di questo mondo caotico e comprendere come muoversi al suo interno. Soprattutto vogliamo definire una serie di punti fermi che riducano l’arbitrio (aziendale) così come l’inconsapevole autolesionismo (dei colleghi). “Cosa possono chiedermi e cosa no?” “Posso prendere delle decisioni in autonomia?” “Come posso difendermi se subisco vessazioni di qualche genere?” sono le domande più ricorrenti che ci vengono fatte da voi colleghi. Sono domande fondamentali e cercheremo di dare una risposta a ognuna di esse. Ma ci occuperemo anche di quella che è la domanda più importante di tutte, quella assolutamente imprescindibile: “Che cosa devo, ma soprattutto, cosa NON DEVO assolutamente fare?”. Dunque, una mappa. Qualcosa che non solo dia delle risposte, ma che ci consenta di tracciare un cammino. Ci siamo organizzati per punti, come se fossero le tappe di un viaggio che parte da una convinzione (errata!) e in 6 tappe ci riporta da dove eravamo partiti. Di nuovo a casa ma, come in ogni viaggio che si rispetti, diversi da come eravamo: arricchiti di maggiore consapevolezza e con nuovi strumenti. La Banca non esiste Ovvero, perché quello che credi di sapere è sbagliato Molti dei colleghi che lavorano in filiale sono portati a credere che la Banca inizi e finisca nel mondo che conoscono: appunto la filiale. Si sa che ci sono delle Direzioni Centrali, ma è un mondo indistinto dove vengono fatte cose più o meno oscure, più o meno utili o inutili (quando non dannose). Un mondo ricco di sottili e indefinite promesse per i più fortunati tentano di raggiungerlo, ma comunque distante: non ha nulla a che vedere con la realtà di filiale, della prima linea dove si combatte ogni giorno una doppia battaglia. Quella con clienti sempre più diffidenti e incarogniti e quella con capi (ognuno ha il suo: Direttori, Capi Area, Capi Mercato e così via) sempre più pressanti e (anche loro) incarogniti. In questa realtà si finisce col credere che la Banca non sia nulla di più che una filiera commerciale con alcune funzioni di contorno che non interagiscono con il concreto processo di vendita, ovvero l’unica cosa che rileva per chi lavora nella rete. Ora, questa convinzione è estremamente sbagliata e pericolosa. La Banca (quella con l’articolo determinativo e le iniziali maiuscole) NON esiste. Esiste invece un insieme di funzioni articolate e complesse che hanno compiti specifici, talvolta conflittuali ma certo non subordinati tra loro. L’obiettivo, unico e finale, ovviamente c’è: è quello del miglior utile di bilancio. Ma tale obiettivo non può essere conseguito solo attraverso la più ampia vendita possibile. Passa, ad esempio, anche attraverso il presidio del rischio di credito (e della capacità di recuperare le posizioni sofferenti), la coerenza tra le affermazioni in tema di sostenibilità sociale e le pratiche commerciali, il puntuale rispetto di leggi e regolamenti in tema di gestione del risparmio così come di prevenzione della criminalità. Tutti questi presidi sono centrali per la banca e la cattiva gestione di uno o più di questi potrebbe metterne addirittura in discussione l’esistenza stessa. Ed ecco qui la gravissima pericolosità dell’errata convinzione di lavorare in un’azienda “unica”, nel senso di con un solo obiettivo e un’unica via per raggiungerlo: la vendita a tutti i costi. Ma se quello della vendita a tutti i costi è il mantra (talvolta spinto fino a una compulsiva maniacalità) “solo” della filiera commerciale, tuttavia i colleghi nella rete sono esposti ai rappresentanti gerarchici di tale filiera in via praticamente esclusiva, fino a ritenerli l’unica gerarchia a cui debbono effettivamente rispondere. Una visione devastante. Abbandonare l’errata convinzione sull’univocità delle priorità aziendali è fondamentale per intraprendere una metodologia di autodifesa realmente efficace. Efficace: non semplice, banale o delegata. Le pressioni commerciali Ovvero come il problema più pressante sia solo la punta dell’iceberg Le pressioni commerciali sono il sintomo più evidente della grave malattia che travaglia il mondo del credito. Sono l’esasperazione della comunicazione, la ferocia degli atteggiamenti, l’incapacità di collocare le diverse esigenze in una reale scala di priorità, l’irrazionalità dei comportamenti elevata a sistema. Sono il motivo della crescita nel consumo degli psicofarmaci, così come della disaffezione dal proprio lavoro fino a metterne in discussione la stessa ragion d’essere. Sono questo e molto altro. Ma nonostante tutto questo, sono comunque un fenomeno superficiale (nel senso di ciò che sta in superficie, non di ciò che è poco importante) e ormai riconosciuto anche dall’azienda come una devianza dal corretto presidio dell’attività di vendita. Per questo motivo le “pressioni commerciali”, pur essendo la causa più diretta e violenta del malessere lavorativo dei colleghi, in fondo sono anche il fenomeno più efficacemente arginabile. A patto di intendersi su cosa significhi “efficacemente arginabile”. Proprio per la loro natura di comportamento deviato la repressione delle pressioni non è un fatto che si possa ottenere una volta per tutte, per via di editti, accordi, o persino leggi. Naturalmente la devianza è tale proprio in quanto viola una legge. La repressione delle pressioni indebite è quindi efficace solo quando si interviene in maniera puntuale nei luoghi in cui si manifesta e in modo mirato sui soggetti che la mettono in campo. Occorre che i colleghi segnalino al sindacato i comportamenti deviati e pretendano che i propri sindacalisti intervengano in modo tempestivo ed efficace. La nostra esperienza ci dice che i casi in cui siamo intervenuti hanno ridotto efficacemente i fenomeni, almeno per un certo lasso di tempo. Allo stesso modo, al ripresentarsi di comportamenti illeciti, occorrerà procedere con nuove segnalazioni e richieste di intervento. Quando richiamiamo la nostra disponibilità a un immediato intervento a seguito delle vostre segnalazioni non esercitiamo una roboante minaccia generalizzata che di per sé terrorizzerà i più scatenati tra i capi togliendo loro, già in partenza, ogni velleità vessatoria. Vogliamo invece fare un vero patto con voi per intervenire efficacemente sui sintomi della malattia, fino ad indebolirla abbastanza da poterla sconfiggere. L’ignoranza commerciale Ovvero perché “Non devi mai accettare un no come risposta” è una battuta buona in un film, ma non così tanto nella vita vera Se le pressioni sono il sintomo, qual è la malattia? La malattia è l’ignoranza commerciale: un mix tra dittatura del metodo e asservimento fideistico agli slogan da quattro soldi presi dai manuali motivazionali in vendita nelle edicole. In altre parole il tentativo di tradurre in realtà il mondo surreale del film “The Wolf of Wall Street”. Come noto, il protagonista crea un impero finanziario dal nulla. Non fa pressioni commerciali ai sui collaboratori e dipendenti: li motiva e gli fornisce un metodo. “Non riagganciare finché il cliente muore o compra”, oppure “Non devi mai accettare un no come risposta” sono il mantra quotidiano. Questo fa pensare, no? Quanto è distante la finzione cinematografica dal nostro quotidiano? Al momento ancora parecchio. Ma possiamo davvero affermare che non si stia determinando una linea di tendenza? La pianificazione delle telefonate da fare, il numero di appuntamenti da prendere, gli esiti da certificare, le campagne prioritarie da evadere, e in definitiva la costruzione ideologica secondo la quale i clienti non abbiano più una qualche voce in capitolo e l’esito della vendita dipenda solo dall’approccio, dall’entusiasmo e dalla condivisione del metodo non sono forse un percorso verso un chiara (e malata!) direzione? La cosa più inquietante è che il “metodo” non è di per sé pressione commerciale. Le urla, gli strepiti, le minacce, le mail compulsive, la reportistica aggiuntiva lo sono, e rispetto alle pressioni si può efficacemente intervenire, come da punto precedente. Invece il metodo, nella sua “corretta” applicazione non è un insieme di comportamenti deviati, ma la legittima metodologia (appunto) di lavoro rispetto alla quale la legge riconosce all’azienda la più ampia autonomia organizzativa. Come affrontare questo problema? Scopriamolo nel punto successivo. Ma prima ricordiamoci che “The Wolf of Wall Street” è una storia vera. I protagonisti fanno davvero i soldi. E poi, altrettanto davvero, finiscono in galera. La grande inconsapevolezza Ovvero perché gestire il denaro non è come vendere hamburger, e neanche auto di lusso Se l’ignoranza commerciale è la malattia dell’attuale attività bancaria, qual è la sua causa scatenante, il virus che si aggira incontrollato per le filiali? Ovviamente trattandosi di ignoranza, il virus non può che essere la mancanza di cultura. Nel nostro caso la mancanza di cultura creditizia. Ovvero la coscienza che il denaro NON è merce come qualsiasi altra. Trattare denaro non è come vendere hamburger. Ma non è nemmeno come vendere un qualsiasi altro bene o servizio, persino quelli di lusso, anche i più cari in assoluto. La differenza, diversamente da come si tende a credere, non sta nel valore intrinseco delle transazioni. Sta invece nel valore soggettivo annesso al bene “denaro”, nel suo valore percepito collettivamente e nell’imponente quantità di normative che si sono stratificate a tutela della stabilità sociale collegata ad esso. Poiché i prodotto finanziari sono merce che viene venduta e acquistata, è chiaro che anche in questo mercato si possono mettere in campo le tecniche di vendita tipiche di un marketing più o meno aggressivo e spregiudicato. È possibile essere insistenti con i clienti, cercare di coinvolgerli, lavorare sull’entusiasmo, mostrare loro solo gli aspetti positivi di un determinato prodotto, solleticare le loro aspirazioni (anche le più irrealistiche), omettere i rischi, fare leva sulle paure, creare una falsa idea di sicurezza. Si può persino pensare di barare appena appena, di forzare un po’ le cose. Magari all’inizio solo un po’ e poi… Ora, se applichiamo queste tecniche a un qualsiasi altro prodotto di qualsiasi valore, generalmente il rischio più grande è quello di avere clienti insoddisfatti. Diciamo che se con pubblicità ammiccanti e offerte scontate rimpinzo i miei clienti adolescenti con cibo spazzatura e bevande ipercaloriche (il tutto ovviamente in palese violazione dei loro interessi e perfino della loro salute) il peggio che mi può capitare è di dover affrontare qualche snobistica campagna d’opinione, ma certo nulla che chiami in causa legalmente le mie responsabilità. Allo stesso modo se convinco un attempato neopensionato che con i soldi della liquidazione può comprarsi l’ultimissimo modello di auto sportiva e per questa via ottenere i favori di qualche avvenente fanciulla non correrò alcun rischio. In effetti non solo non mi devo preoccupare se alla prova dei fatti nessuna fanciulla sarà davvero impressionata, ma nemmeno se il signore in questione sarà in grado di guidare l’auto che gli ho venduto. Anzi, in realtà non mi devo nemmeno preoccupare se il mio cliente abbia o meno la patente. Eppure sono in gioco moltissimi soldi, forse persino la differenza tra un’esistenza dignitosa e un futuro molto incerto. Ma se invece applico queste tecniche alla merce denaro (per qualsiasi valore, anche il più basso) il rischio a cui mi espongo è elevatissimo. Coinvolge la banca nel suo insieme per non aver messo in atto i dovuti strumenti di vigilanza e coinvolge direttamente chi ha operato in violazione di questi strumenti (o ancora peggio di regolamenti esterni o leggi) in modo diretto e inescusabile. E’ bene ricordare come la tutela del risparmio in Italia sia una questione presa molto sul serio. La nostra Costituzione dedica l’intero art. 47 alla sua tutela e alla disciplina dell’attività creditizia. Ne consegue che il concetto di adeguatezza dell’operazione finanziaria è tutt’altro che da sottovalutare. Stando così le cose è molto importante riflettere attentamente sulla natura della merce che trattiamo e sulle implicazioni delle tecniche che adottiamo. Recuperare la cultura creditizia non è un vezzo snobistico. Rispettare scrupolosamente regolamenti e procedure non è un tentativo di boicottare la banca e i suoi obiettivi, così come non è un sotterfugio per giustificare i propri risultati o ancora il tentativo di soddisfare una propria morale troppo rigida e inadatta ai tempi. E’ invece il necessario prerequisito per svolgere correttamente il compito di nostra competenza. Contrariamente alla visione distorta che si sta radicando, le regole NON sono un intralcio sulla via del conseguimento del budget. Le procedure con i relativi controlli NON sono un cervellotico impiccio partorito da menti malate che non hanno idea di cosa voglia dire lavorare e che quindi devono essere forzate e aggirate nei modi più fantasiosi. Regole e procedure sono i nostri migliori alleati contro la malattia che stiamo combattendo: l’ignoranza commerciale. Tutte le risposte Ovvero la cosa più importante quando hai le risposte è non permettere che ti cambino le domande A questo punto possiamo darci le risposte alle domande che ci siamo posti all’inizio di questo viaggio. “Cosa possono chiedermi e cosa no?” Possono chiederti di vendere i vari prodotti disponibili: siamo un’azienda commerciale e questo facciamo. E’ l’azienda che definisce i prodotti, la loro composizione, i target reddituali e di collocazione: è un suo diritto che le viene indubitabilmente riconosciuto dall’insieme dell’ordinamento vigente. In conseguenza possono chiederti di vendere e di farlo garantendo una prestazione attiva e intensa, orientata agli obiettivi. Ma NON possono chiederti di farlo in violazione degli interessi dei clienti e tantomeno di leggi e regolamenti forzando delle procedure. NON possono chiederti report ossessivi o programmazioni di risultati, soprattutto utilizzando strumenti autogestiti aggiuntivi a quelli proceduralmente stabiliti. Se subisci una o più di queste richieste, chiama immediatamente il tuo sindacalista. “Posso prendere delle decisioni in autonomia?” Assolutamente sì. E’ l’azienda a stabilire le linee guida della sua attività e come tali devono essere seguite: siamo lavoratori dipendenti e questo, tra le altre cose, implica inequivocabilmente il dovere di applicazione delle direttive. Ma sei tu a conoscere il cliente specifico, le sue esigenze reali, le sue caratteristiche: questo non è certo un limite, ma un patrimonio da utilizzare. L’equilibrio tra dovere di esecuzione e autonomia operativa è spesso sottile e non facilmente standardizzabile: quando hai un dubbio chiama il tuo sindacalista e parla con lui. “Come posso difendermi se subisco vessazioni di qualche genere?” Le vessazioni in ambito commerciale sono le più diverse. Vanno dalle pressioni più becere ed esplicite alla costruzione del senso di inadeguatezza; dalle minacce esplicite all’induzione di un meccanismo di coinvolgimento malato su obiettivi sbagliati e pericolosi. Come in tutti i casi di vessazione, il primo passo è prenderne atto. Il secondo è parlarne. Con gli altri colleghi nella stessa situazioni, per uscire dal senso di isolamento; ma soprattutto con il tuo sindacalista. Noi conosciamo bene queste situazioni e siamo in grado di intervenire efficacemente. “Che cosa devo, ma soprattutto, cosa NON DEVO assolutamente fare?” Devi lavorare con coscienza e serietà, cercando di coniugare gli interessi dei clienti con gli obiettivi aziendali ed entrambi con il tuo equilibrio psicofisico. In nessun caso e per nessun motivo devi ignorare o violare le disposizioni interne ed esterne in tema di tutela del risparmio, gestione del credito, prevenzione del crimine. Allo stesso modo in nessun caso e per nessun motivo puoi forzare o aggirare le procedure aziendali di qualsiasi genere. Non c’è invito, autorizzazione o persino minaccia di qualche capo, così come non c’è nessuna forma di autoresponsabilizzazione rispetto a un qualche obiettivo che possa giustificare questo genere di violazioni. Forzare una Mifid, creare artificiosamente disponibilità, vendere FIP a ottantenni, non verificare la correttezza della documentazione a corredo di richieste di finanziamenti sono sempre delle pessime idee. Prima di metterle in atto fermati un momento e… chiama il tuo sindacalista. Queste insomma sono le risposte giuste alle domande importanti. Le domande fondamentali, più che altro. Non lasciare che te le sostituiscano con “Quante ne hai fatte?”, o “Quanto ti manca al budget?”. Perché in realtà nessuno è mai stato sanzionato per non aver raggiunto il budget (nonostante molti credano il contrario), mentre moltissimi lo sono stati per non aver rispettato le regole. La Banca non esiste, again Ovvero anche se siamo tutti colleghi non vuol dire che facciamo tutti lo stesso lavoro. Bene, sembrerebbe che siamo arrivati in fondo. O come abbiamo detto all’inizio, che siamo tornati da dove siamo partiti. Magari con qualche strumento in più. O anche solo con il promemoria che questi strumenti esistono ed è bene non lasciarli troppo da parte. Visto che abbiamo rispolverato la nostra cassetta degli attrezzi, approfittiamone per aggiungerne un altro. Perché, anche se facciamo mente locale, se prestiamo più attenzione, se riordiniamo la nostra scala di priorità, qualcosa può andare storto comunque. Un errore, una distrazione, una leggerezza possono sempre capitare. E se capitano, e non è stato possibile rimediare e la cosa ha finito con il coinvolgere Uffici Controlli, Audit e così via, allora bisogna avere ben presente una cosa. Uffici controlli, Audit, Ufficio del Contenzioso con il Personale sono funzioni interne, e quindi sono esercitate da colleghi a tutti gli effetti. Ma essere colleghi vuol dire essere dipendenti della stessa azienda, NON vuol dire fare lo stesso lavoro o avere gli stessi compiti e obiettivi. Le Funzioni di Controllo e Ispettive non hanno nulla a che spartire con il raggiungimento degli obiettivi di budget. I colleghi di queste funzioni sono pagati per presidiare il rigoroso rispetto delle norme e indagare sulle cause che hanno determinato il verificarsi di situazioni anomale o pregiudizievoli a qualunque titolo (economico, giudiziario o di immagine) dell’azienda. A tutti gli effetti hanno un compito di polizia interna e, come giusto, lo esercitano al meglio delle loro capacità. Mentre siamo al lavoro non sono amici, ma appunto colleghi. Colleghi che però hanno un altro compito, diverso dal nostro: il loro compito è controllare il nostro lavoro e indagare su di esso e sui nostri comportamenti. Questo è un punto fondamentale. Quando qualcosa è andato storto, chiamate il vostro sindacalista e confrontatevi con lui; il più velocemente possibile e prima di recarvi a colloqui formali sul vostro operato. In ogni caso valutate attentamente ogni dichiarazione che fate, poiché verrà verbalizzata e vi verrà chiesto di sottoscriverla. Per inciso, l’idea di non sottoscrivere il verbale non è particolarmente funzionale alla propria linea di difesa. Il fatto di non essere disponibili a sottoscrivere le proprie dichiarazioni generalmente non viene interpretato come la disponibilità a collaborare propria di chi è innocente. Peraltro le dichiarazioni vengono verbalizzate comunque: proprio per questo ai colloqui formali sono sempre presenti almeno due rappresentanti aziendali. Concretamente il fatto di non aver firmato il verbale con le vostre dichiarazioni, significa solo che non ne avrete una copia, cosa che invece potrebbe esservi molto utile nel caso in cui l’azienda decida di avviare una contestazione disciplinare. Se non altro perché anche a una certa distanza di tempo potrete sapere con certezza che cosa avete e non avete detto alle Funzioni di Controllo ed evitare così contraddizioni. Il verbale infatti NON è la conclusione dell’iter relativo alle vicende in causa: generalmente è il semplice avvio di tale iter. Tutta la documentazione raccolta, insieme alle vostre dichiarazioni (firmate o meno) verrà inoltrata dalle Funzioni Ispettive all’Ufficio Contenzioso del Personale. Né più né meno come la Polizia al termine delle indagini passa i fascicoli alla Magistratura, per la fase istruttoria del processo. Questo è un altro punto fondamentale. L’intero iter delle questioni disciplinari si svolge attraverso un canale che non ha nulla a che vedere con la filiera Commerciale e, nei fatti, neanche con i Responsabili del personale di Area. Contrariamente all’opinione comune, i Capi del Commerciale che dovessero avervi indotto con pressioni varie a comportamenti non allineati alle regole, o anche solo dovessero avervi mostrato tutta la loro soddisfazione per i brillanti risultati che ottenevate, invitandovi a continuare sulla stessa linea NON saranno in grado di difendervi. E non solo e non tanto perché magari non hanno l’intenzione di farlo, ma proprio perché quello che agli occhi di un capo ammalato di “vendita a tutti i costi” potrebbe sembrare un’attenuante, agli occhi di chi presidia le regole non è altro che un’aggravante. Allo stesso modo non è con i Gestori del Personale di Area che dovrete argomentare le vostre ragioni (se l’iter andrà avanti e porterà a un lettera formale di contestazione disciplinare), ma appunto con l’Ufficio Contenzioso del Personale che - ripetiamo - è una funzione giudicante, separata dalla gestione ordinaria del Personale. A maggior ragione, se mai doveste ricevere una contestazione disciplinare formale è assolutamente necessario che vi mettiate immediatamente in contatto con il vostro sindacalista. Avrete solo 5 giorni di calendario per rispondere alle contestazioni che vi vengono mosse, e per farlo nel modo migliore per voi. In conclusione Così come combattere un comportamento deviato NON è una cosa che si fa una volta per tutte, ancor di più cambiare mentalità e ricostruire una cultura è un compito arduo, lungo nel tempo e soprattutto che NON può essere delegato. La FISAC si sta impegnando molto in questa direzione: organizza convegni, prende posizioni pubbliche, fa proposte in sede di contrattazione, presidia e interviene concretamente sul territorio. Ma tutto questo non è sufficiente da solo. Occorre che la creazione di un diverso modo di fare banca sia un obiettivo di tutti e che ciascuno assuma su di sé un pezzettino di questo compito, a incominciare dai propri comportamenti. Qui c’è l’elenco dei nostri Sindacalisti che presidiano il territorio, in aggiunta a quelli che lavorano direttamente in alcune filiali. Ci sono i loro riferimenti e la porzione di territorio di loro competenza. Contattateci, confrontatevi con noi e iniziamo a costruire insieme un nuovo modo di stare in banca. Stress psicosociale e genere Il mondo del lavoro è stato declinato al maschile fino a tempi recentissimi. In tema di valutazione dei rischi, ad oggi, i più consolidati strumenti di analisi hanno come limite la standardizzazione dei soggetti ai quali vengono applicati. L’attenzione alle lavoratrici è stata per molto tempo circoscritta alla sola maternità, eludendo l’esistenza di differenze socialmente non riconosciute tra uomini e donne. Inoltre, gli stessi modelli organizzativi del lavoro generano divisioni verticali e orizzontali nell’assegnazione delle mansioni, connotate dalla subalternità delle donne. Il primo testo di medicina del lavoro con uno specifico capitolo dedicato ai rischi del lavoro femminile, risale solamente al 1993. Con il Dlgs 81 del 9 aprile 2008 in materia di salute e sicurezza, integrato dal correttivo 106/09, si afferma che la valutazione e la consequenziale prevenzione dai rischi professionali non può esulare dal riconoscimento delle differenze di genere. Secondo le fonti ISTAT, le donne supportano in misura prevalente il carico aggiuntivo del lavoro domestico; cosiddetto ‘multitasking’ o ‘doppio lavoro al femminile’, dato dalla conciliazione tra i tempi di lavoro e famiglia, stimato in 5 ore e 30′ al giorno rispetto alle 2 degli uomini. Già da questo dato emerge che potenzialmente la donna è soggetta a soffrire maggiormente di stress da lavoro correlato in rapporto direttamente proporzionale al crescere della distanza dalla dimora al luogo di lavoro e alla richiesta di lavoro straordinario. Con la parola stress si identificano le reazioni fisiche ed emotive dannose che si manifestano quando le richieste lavorative non sono commisurate alle capacità, alle risorse o alle esigenze del lavoratore. È quindi una reazione necessaria di adattamento dell’individuo all’ambiente che per un’esposizione intensa e/o prolungata a fattori stressogeni può determinare l’insorgenza di patologie di natura sia fisica che psichica. Lo SLC è determinato da disfunzioni dell’organizzazione del lavoro per le quali il lavoratore/trice non riesce a corrispondere alle richieste e alle aspettative riposte in lui/lei. Quindi la specificità del modello organizzativo del settore è strettamente collegata con il benessere/malessere del lavoratore/trice. Gli effetti dello stress lavorativo sono diversi su uomini e donne in relazione alle specificità biologiche, alle differenti percezioni di salute e malattia, al contesto sociale organizzativo; inoltre la vulnerabilità verso i rischi cambia in modo significativo con l’età e in modo differente tra i due sessi. Sempre con il citato Dlgs 81/08, in recepimento di alcune direttive europee, si sottolinea che tra i rischi professionali vanno valutati quelli collegati allo stress lavoro correlato (essenzialmente i rischi psicosociali), la cui prevenzione non può esulare dal riconoscimento delle differenze di genere. A partire dal gennaio 2011 le aziende italiane hanno l’obbligo di effettuare la valutazione di tali rischi, obbligo la cui violazione prevede sanzioni. Nel settore bancario e assicurativo l’organizzazione del lavoro ha una forte connotazione competitiva, finalizzata al raggiungimento di un alto numero di prestazioni che determina il conseguimento di incentivi retributivi. I ritmi di lavoro si intensificano e si sviluppa una negativa competizione interna. Da specifiche indagini di settore sullo SLC, anche a carattere universitario, emerge che le donne rispetto agli uomini soffrono di maggiori disagi e fanno uso/abuso di psicofarmaci in misura percentualmente doppia rispetto all’altro sesso per contenere gli stati ansiogeni. I disagi maggiormente segnalati dalle donne sono: La paura di una possibile rapina I timori di trasferimenti punitivi per mancato raggiungimento del budget Il disagio e il conflitto morale per i prodotti da proporre alla clientela I continui cambiamenti organizzativi La difficoltà di conciliazione tra tempi di vita e di lavoro Le differenze di inquadramenti, di mansioni e la scarsa autonomia decisionale Trovarsi ad essere oggetto di azioni di mobbing e/o di violenze/molestie Tutto ciò porta a sottolineare come l’ambiente di lavoro vada riformulato in un’ottica di genere, prendendo in considerazione le differenze ‘’strutturali’’ tra uomini e donne, le loro diverse strategie adattive e necessità. Risulta quindi necessario coinvolgere più donne nella consultazione preventiva e nella stesura di accordi, politiche e procedure in materia di salute e sicurezza, poiché scelte “neutre” possono produrre effetti di non equità tra i due sessi. MBO? E' politica di molte aziende, tra cui le banche, di inserire sistemi variabili di retribuzione attraverso forme premianti. Se della partecipazione agli utili abbiamo già ampiamente parlato (v. Informafisac 3/16 II), valutando i pro e i contro di tale istituto, ragioniamo su uno strumento molto in voga (qualche anno fa) che è l' MBO. Acronimo preso a prestito dalla lingua inglese il management by objectives, MBO appunto, si propone di fornire una formula per cui si gestisce il lavoro allo scopo di ottenere determinati obiettivi, al raggiungimento dei quali si verifica un premio, generalmente di tipo economico. Secondo la più classica formulazione, un sistema mbo deve essere costruito secondo un particolare criterio dell' assegnazione degli obiettivi, che devono essere SMART. Si definisce S.M.A.R.T. un obiettivo: Specifico, cioè che non lascia spazio ad ambiguità; Misurabile senza equivoci e verificabile in fase di controllo; raggiungibile (dall'inglese Achievable), poiché un obiettivo non raggiungibile demotiva all'azione allo stesso modo di uno facilmente raggiungibile; Rilevante da un punto di vista organizzativo, cioè coerente con la mission aziendale; definito nel Tempo. Esistono anche obiettivi di tipo NUM cioè Non Univocamente Misurabili, hanno in comune con gli obiettivi SMART tutte le caratteristiche, tranne la misurabilità. Esempi di obiettivi NUM sono quelli legati allo sviluppo di una conoscenza, di una competenza o all'adozione di specifici comportamenti aziendali. In senso tecnico, un modello MBO, non può essere considerato un semplice sistema premiante, perché l'adozione della gestione per obiettivi richiede una stretta integrazione tra il sistema di pianificazione e controllo, il sistema di valutazione del personale, il sistema incentivante. Anzi, si può dire che in effetti questo è un metodo di valutazione del personale che si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati. Gli obiettivi sono generalmente individuali ma possono essere anche di gruppo. Il periodo assegnato per il raggiungimento è normalmente di un anno, all’interno del quale sono previsti uno o più momenti di verifica. In caso di mancato raggiungimento degli obiettivi, è necessario individuare e analizzare le cause per porre rimedio ad eventuali ostacoli. La gestione per obiettivi è utile ad ottenere la massima partecipazione dei lavoratori di un' azienda al conseguimento dei risultati aziendali, ribaltando però sugli stessi la responsabilità del risultato stesso o almeno in buona parte. Si tratta di un processo complesso che parte dalla definizione degli obiettivi strategici aziendali per poi definire obiettivi operativi di settore, da cui discendono, poi piani di azione di squadra ed infine in obiettivi individuali. Apparentemente l' Mbo sviluppa i seguenti vantaggi: Favorisce la motivazione coinvolgendo attivamente i dipendenti e responsabilizzandoli, e ciò dovrebbe aumentare la soddisfazione e l’impegno sul lavoro. Migliora il clima aziendale. La comunicazione tra responsabili e collaboratori aiuta a mantenere relazioni migliori all'interno dell'organizzazione e ad aumenta le sinergie per risolvere problemi e condividere proposte utili. La gestione del personale è orientata alla costruzione di uno stile omogeneo e di un migliore utilizzo dei lavoratori, anche attraverso il fabbisogno formativo, per migliorare la performance. Tutto bene, quindi. Ma è proprio così? L' MBO diventa popolare negli anni '50 del secolo scorso ( Peter Drucker, 1954 The Practice of Management) ma già studi sui sistemi di rewarding erano iniziati negli anni ’40, con particolare riferimento agli aspetti di logica motivazionale. I sistemi di rewarding tendono a favorire l’emergere di una motivazione controllata e di tipo estrinseco, cioè legata ad aspetti oggettivi più consoni ad un obiettivo standard; la motivazione intrinseca sarebbe invece generalmente associabile solo agli hobby e alle attività che procurano un piacere personale nel realizzarle, in quanto è collegata una forte componente soggettiva, perciò non misurabile su questi standard. Questo modo di concepire la motivazione nel lavoro ha certamente un fondo di verità ma è fortemente influenzata dalla cosiddetta Teoria X di Douglas McGregor. Mcgregor professore in management alla MIT Sloan School of Management è contemporaneo di Abraham Maslow (quello della piramide dei bisogni n.b.), ed ha contribuito molto agli studi gestionali ed alle teorie motivazionali. La Teoria X prevede che le persone lavorino solo per necessità e abbiano bisogno di essere costantemente stimolate affinché dedichino adeguati sforzi al lavoro. In antitesi alla Teoria X, McGregor aveva sviluppato una teoria Y, in base alla quale le persone ritengono il lavoro un ambito naturale e sono in grado di auto-controllarsi nel perseguimento degli obiettivi in cui sono coinvolte; quest' ultima teoria sarebbe una applicazione pratica della scuola di psicologia di Maslow applicata ai modelli organizzativi. Tuttavia, questa seconda teoria è sempre stata considerata una sorta di utopia, forse persino dallo stesso McGregor, in quanto basata su concetti prettamente scientifici ma non applicabili nella realtà che prevedono un' etica superiore e un insieme di valori morali molto al di là di quelli reali (E. Schein – G. Cleverley). Non si possono non considerare, inoltre, gli studi di W. Edwards Deming sull' argomento, volti a dimostrare gli aspetti negativi dell’ MBO. Deming sostiene che gli obiettivi incoraggino alcune persone a raggiungerli attraverso qualsiasi mezzo. Inoltre un sistema premiante può spingere i manager con capacità di leadership (e quindi abili a gestire un gruppo di lavoro) a concentrare le proprie energie principalmente sul raggiungimento degli obiettivi individuali. Questi individui, senza troppi scrupoli, tenderebbero a focalizzare le loro azioni principalmente sugli obiettivi, trascurando la normale attività. Infine, un sistema MBO riesce a porre l'attenzione soltanto sul breve termine, in quanto gli obiettivi, pur definiti in origine sono misurabili solo una volta ottenuti. Ciò focalizzerebbe le aziende ad orientarsi verso l'efficienza settoriale a breve ed impedirebbe, di fatto, di orientarsi verso obiettivi strategici più a lungo termine. Con la crescente instabilità economica mondiale, questa mancanza è diventata sempre più critica e penalizzante per quelle aziende che riescono ad avere sistemi di gestione solo settoriali e non sistemici. Rimane, di Deming, famosa la teoria, sostenuta spesso dai suoi fautori giapponesi, cosidetta: 'a'- versus-'b': dove a è quando le persone e le organizzazioni si concentrano principalmente sulla qualità, definita dal seguente rapporto, Qualità = Risultati degli sforzi di lavoro/Costi totali. Tende ad aumentare la qualità e la caduta dei costi nel corso del tempo, in b invece le persone e le organizzazioni si concentrano principalmente sui costi (spesso fattore dominante / tipico comportamento umano), i costi tendono ad aumentare e la qualità diminuisce con il tempo. Recenti ricerche sul legame tra motivazione e performance hanno ripreso e avvalorato una serie di studi del passato che, per molti anni, sono stati quasi completamente ignorati dalla dottrina e mai sperimentati seriamente nelle organizzazioni. Questi nuovi studi dicono che puntare su forme di motivazione estrinseca, nell’alveo della teoria X, può determinare una riduzione dell’impegno e delle performance personali. Questo filone di studi ha origini antiche. Il primo studio, assolutamente innovativo per i tempi, è stato sviluppato dallo psicologo Harry Harlow nel 1949. In un celebre e discusso esperimento con primati, Harlow diede dei rompicapo ad alcune scimmie ed osservò le loro reazioni. In mancanza di stimoli esterni, lo psicologo vide che le scimmie giocavano con i rompicapo con attenzione, trasporto e determinazione. Poi Harlow provò a ricompensare con uva passa le scimmie che risolvevano i rompicapo e sorprendentemente osservò un maggior numero di errori nella soluzione e una minore attitudine al problem solving. Negli anni '70 Edward Deci riprese l' ormai dimenticato studio di Harlow e provò a riprodurre l’esperimento su scala umana. Ad alcuni studenti universitari vennero proposti i test prima senza e poi in cambio di ricompense in denaro. la conclusione fu la stessa: le ricompense monetarie diminuiscono la motivazione intrinseca a svolgere un’attività di soluzione di puzzle. Anche il lavoro di Deci venne dimenticato per diversi anni senza avere impatti significativi nel mondo aziendale. Oggi però i suoi studi sono tornati alla ribalta, grazie soprattutto ad una ricerca condotta da Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein e Nina Mazar (Large Stakes and Big Mistakes), e dall’attività divulgativa svolta da Daniel Pink con il suo bestseller “Drive – The Surprising Truth About What Motivates us”. Ariely e colleghi hanno dimostrato sperimentalmente che incentivi troppo elevati possono avere effetti perversi sulle performance e deteriorarle anziché migliorarle. Una parte degli esperimenti dei ricercatori si è svolta in un villaggio dell’India. Venivano offerte ricompense in denaro ai partecipanti ad un test, ai quali veniva richiesto di risolvere dei problemi che richiedevano competenze, concentrazione e creatività. Il premio era proporzionale ai risultati. I partecipanti al test sono stati suddivisi, a loro insaputa, in 3 gruppi. Per alcuni il premio era stato fissato a 2400 rupie, una paga molto alta corrispondente a sei mesi di stipendio medio. Gli altri due gruppi avevano un premio molto più basso, rispettivamente di 24 e di 240 rupie. Il test ha ottenuto il seguente risultato: i soggetti che avevano la possibilità di intascare 2400 rupie hanno ottenuto una performance significativamente peggiore degli altri due gruppi. A parità di compito solo il 20% di loro è riuscito ad ottenere il punteggio massimo. Nei gruppi con un premio inferiore, oltre il 35% dei partecipanti ha invece ottenuto il massimo. I ricercatori, pensando a logiche legate all’ ambiente ed alla condizione sociale dei partecipanti, hanno deciso di realizzare esperimenti simili ma più complessi e raffinati con gli studenti universitari, per confrontare i risultati col primo studio. Questa volta il test per gli studenti era su due postulati di diversa difficoltà. Una prima parte del test consisteva nella risoluzione di problemi matematici, un’altra nella semplice digitazione dei tasti “n” e “y” sulla tastiera il maggior numero di volte in 4 minuti. Un gruppo poteva ottenere al massimo 30 dollari e l’altro 300 dollari. I risultati furono molto simili a quelli ottenuti in India. Nei i test matematici, nel gruppo ricompensato con 30 dollari, il 60% dei partecipanti ha dato risultati eccellenti, nel gruppo con il premio da 300 dollari solo il 40% ha raggiunto l’eccellenza. Risultati opposti si sono evidenziati nei test di digitazione: nel gruppo con incentivazione da 300 dollari la quota dei top performer raddoppiava dal 40 all’80%. Questi risultati hanno indotto i ricercatori ad affermare che nei lavori in cui occorre concentrazione e creatività, gli incentivi possono distrarre e penalizzare la performance finale. Al contrario, nei lavori più ripetitivi in cui conta la crescita delle produttività personale, premi crescenti possono avere impatti positivi sulla motivazione e le performance dei lavoratori. Nei sistemi di rewarding quindi, la motivazione e la performance delle persone, dipenderebbe molto dall’entità del premio e dal tipo di lavoro che occorre compiere. Aumentare il peso della retribuzione variabile correlata ad un obiettivo potrebbe ridurre significativamente la capacità di una persona di raggiungerlo. Le ragioni sono sostanzialmente due. In primis, una forte pressione su un obiettivo il cui raggiungimento non comporta un lavoro ripetitivo può generare quella che gli psicologi definiscono “fissità cognitiva”, cioè la tendenza a concentrarsi eccessivamente sulle vie dirette, lineari, per il raggiungimento del risultato, senza cercare alternative, magari meno immediate, ma più efficaci. Tale pressione renderebbe le persone a non prestare attenzione ai cambiamenti di contesto non direttamente correlati al risultato da raggiungere, producendo la sottovalutazione di soluzioni efficaci e, soprattutto, può portare le persone ad essere totalmente sorprese dall’evolversi della situazione e del contesto entro il quale devono operare, non sapendo però come fronteggiare il cambiamento. La seconda ragione ha a che fare con le nostre caratteristiche antropologiche. Gli esseri umani hanno il bisogno primario di essere autonomi, di essere liberi. Le tipiche forme di incentivazione aziendale tendono a limitare i gradi di libertà degli individui, forzando le loro azioni in un contesto prestabilito. Le nuove teorie motivazionali sembrano quindi smontare le fondamenta di molte prassi abituali nelle aziende. Per prima, quella che prevede di elargire premi variabili crescenti in proporzione al ruolo aziendale e alla difficoltà dell’obiettivo da raggiungere. Oggi è noto che questo potrebbe ostacolare, anziché favorire, il raggiungimento di questi obiettivi. Al contrario, per lavori più routinari, dove la parte variabile della retribuzione è minima e viene elargita in forme uguali e collettive, i recenti studi su performance e motivazione dicono che una crescita del peso dell’incentivo economico potrebbe portare ad un significativo aumento di produttività e motivazione personale. La nuova metodologia proposta per superare i limiti dell'MBO prende il nome di Management By Performances (MBP): qui è possibile collegare la strategia aziendale all’ operativa più stretta in quanto, questo strumento permette di misurare gli obiettivi ritarandoli sui risultati conseguenti dalla strategia aziendale, l’ obiettivo cioè è modulato sulla performance e non viceversa, perciò in linea con gli obiettivi strategici prefissati, vengono apportati tutti i correttivi di miglioramento in corso d’ opera per il raggiungimento delle strategie stesse. Tuttavia anche questo modello non si esenta, o comunque non del tutto, dalle ricadute psicologiche derivanti dai modelli di forwarding. Quando si parla di motivazione in azienda, domina ancora la vecchia teoria del bastone e della carota. John Whitmore, uno dei padri del coaching si è ben espresso al riguardo: “Il bastone e la carota sono motivatori pervasivi e persuasivi. Ma se tratti le persone come asini, otterrai una performance da asini." Claudio Zucchi, Rsa Modena Stress psicosociale e genere Il mondo del lavoro è stato declinato al maschile fino a tempi recentissimi. In tema di valutazione dei rischi, ad oggi, i più consolidati strumenti di analisi hanno come limite la standardizzazione dei soggetti ai quali vengono applicati. L’attenzione alle lavoratrici è stata per molto tempo circoscritta alla sola maternità, eludendo l’esistenza di differenze socialmente non riconosciute tra uomini e donne. Inoltre, gli stessi modelli organizzativi del lavoro generano divisioni verticali e orizzontali nell’assegnazione delle mansioni, connotate dalla subalternità delle donne. Il primo testo di medicina del lavoro con uno specifico capitolo dedicato ai rischi del lavoro femminile, risale solamente al 1993. Con il Dlgs 81 del 9 aprile 2008 in materia di salute e sicurezza, integrato dal correttivo 106/09, si afferma che la valutazione e la consequenziale prevenzione dai rischi professionali non può esulare dal riconoscimento delle differenze di genere. Secondo le fonti ISTAT, le donne supportano in misura prevalente il carico aggiuntivo del lavoro domestico; cosiddetto ‘multitasking’ o ‘doppio lavoro al femminile’, dato dalla conciliazione tra i tempi di lavoro e famiglia, stimato in 5 ore e 30′ al giorno rispetto alle 2 degli uomini. Già da questo dato emerge che potenzialmente la donna è soggetta a soffrire maggiormente di stress da lavoro correlato in rapporto direttamente proporzionale al crescere della distanza dalla dimora al luogo di lavoro e alla richiesta di lavoro straordinario. Con la parola stress si identificano le reazioni fisiche ed emotive dannose che si manifestano quando le richieste lavorative non sono commisurate alle capacità, alle risorse o alle esigenze del lavoratore. È quindi una reazione necessaria di adattamento dell’individuo all’ambiente che per un’esposizione intensa e/o prolungata a fattori stressogeni può determinare l’insorgenza di patologie di natura sia fisica che psichica. Lo SLC è determinato da disfunzioni dell’organizzazione del lavoro per le quali il lavoratore/trice non riesce a corrispondere alle richieste e alle aspettative riposte in lui/lei. Quindi la specificità del modello organizzativo del settore è strettamente collegata con il benessere/malessere del lavoratore/trice. Gli effetti dello stress lavorativo sono diversi su uomini e donne in relazione alle specificità biologiche, alle differenti percezioni di salute e malattia, al contesto sociale organizzativo; inoltre la vulnerabilità verso i rischi cambia in modo significativo con l’età e in modo differente tra i due sessi. Sempre con il citato Dlgs 81/08, in recepimento di alcune direttive europee, si sottolinea che tra i rischi professionali vanno valutati quelli collegati allo stress lavoro correlato (essenzialmente i rischi psicosociali), la cui prevenzione non può esulare dal riconoscimento delle differenze di genere. A partire dal gennaio 2011 le aziende italiane hanno l’obbligo di effettuare la valutazione di tali rischi, obbligo la cui violazione prevede sanzioni. Nel settore bancario e assicurativo l’organizzazione del lavoro ha una forte connotazione competitiva, finalizzata al raggiungimento di un alto numero di prestazioni che determina il conseguimento di incentivi retributivi. I ritmi di lavoro si intensificano e si sviluppa una negativa competizione interna. Da specifiche indagini di settore sullo SLC, anche a carattere universitario, emerge che le donne rispetto agli uomini soffrono di maggiori disagi e fanno uso/abuso di psicofarmaci in misura percentualmente doppia rispetto all’altro sesso per contenere gli stati ansiogeni. I disagi maggiormente segnalati dalle donne sono: La paura di una possibile rapina I timori di trasferimenti punitivi per mancato raggiungimento del budget Il disagio e il conflitto morale per i prodotti da proporre alla clientela I continui cambiamenti organizzativi La difficoltà di conciliazione tra tempi di vita e di lavoro Le differenze di inquadramenti, di mansioni e la scarsa autonomia decisionale Trovarsi ad essere oggetto di azioni di mobbing e/o di violenze/molestie Tutto ciò porta a sottolineare come l’ambiente di lavoro vada riformulato in un’ottica di genere, prendendo in considerazione le differenze ‘’strutturali’’ tra uomini e donne, le loro diverse strategie adattive e necessità. Risulta quindi necessario coinvolgere più donne nella consultazione preventiva e nella stesura di accordi, politiche e procedure in materia di salute e sicurezza, poiché scelte “neutre” possono produrre effetti di non equità tra i due sessi. Come richiedere il bonus statale di 1.000€ per la scolarizzazione L' INPS (Istituto Nazionale Previdenza Sociale) ha reso note le disposizioni per poter godere del bonus di 1000 euro previsto per la scolarizzazione della prole. Il beneficio spetta a coloro che sono diventati genitori o che hanno adottato un bambino a partire dal primo Gennaio 2016; ciò riguarda soggetti italiani e comunitari. Ai cittadini italiani, inoltre, per ciò che concerne siffatto beneficio, vengono equiparati soggetti aventi lo status di rifugiato politico con protezione sussidiaria. Colui che è legittimato a chiedere tale bonus è il soggetto che ha dovuto sostenere le spese riguardanti l'asilo nido. Bisognerà dunque attestare l'iscrizione all'asilo nido del bambino al fine di usufruire del contributo statale. L'erogazione del bonus è prevista mensilmente direttamente al soggetto richiedente. Per ogni retta, documentata, che sarà stata pagata, il genitore beneficiario avrà diritto ad un contributo pari a 91 euro per 11 mensilità, per un totale di 1000 euro. Nel caso in cui, invece, sarà stata presentata domanda per il supporto domiciliare, l'intera somma sarà elargita dall'INPS in un'unica soluzione. I bonus di natalità 2017 prevedono la presentazione della domanda all'INPS ed alcuni requisiti, che variano a seconda del bonus richiesto. Per il bonus bebè, ad esempio, a differenza di quello "mamme domani", è richiesta anche il modello Isee, visto che l'ammontare dell'assegno si andrà a determinare in base a determinati requisiti di reddito. Per ciò che concerne, invece, le modalità di presentazione della domanda, ricordiamo che gli unici strumenti ammessi sono quelli telematici (domanda da inviare tramite sito internet ufficiale INPS), contact telefonici INPS e patronati. La domanda on-line dovrà essere presentata entro e non oltre il 31 Dicembre corrente anno. La somma statale stanziata, ad oggi, è di 144 Milioni di euro; dal 1 Gennaio, tuttavia, si passerà dai 20 Milioni previsti a 40 Milioni per le lavoratrici dipendenti e da 2 Milioni a 10 Milioni per quelle autonome. Una volta esaurito tale budget, l'INPS non potrà accogliere ulteriori domande. Ricordiamo, inoltre, che tale bonus bebè non ha alcuna conseguenza sul diritto di percepire gli 80 euro in più sulla propria busta paga, non concorrendo a formare reddito complessivo imponibile a fini IRPEF. COME RICHIEDERE IL PREMIO DI 800€ PER NASCITA O ADOZIONE FISAC BPER Politiche dei diritti e del benessere Andrea Matteuzzi Telefono : 340/116.54.11 E-mail : andrea.matteuzzi@er.cgil.it Per tutti gli iscritti FISAC CGIL Procedura telematica Inps per la presentazione della domanda del premio di 800 euro perla nascita o l’adozione - Circolare Inps n. 78 del 24/04/2017 Care/i compagne/i, in data 28 aprile 2017, l’Inps ha pubblicato la circolare n. 78 sul premio di 800 euro per la nascita o l’adozione di un minore. Si tratta della terza circolare che l’Istituto pubblica sull’argomento nell’ambito di pochi mesi, infatti le prime indicazioni erano state date con la circolare n. 39 del 27 febbraio 2017 e la circolare n. 61 del 16 marzo 2017. L’Inps con la pubblicazione della circolare in oggetto, comunica finalmente che la procedura telematica sarà messa a disposizione dal 4 maggio 2017, pertanto la domanda per la richiesta del beneficio sarà possibile inviarla da tale data. Presentazione della domanda Si ricorda che il premio alla nascita è corrisposto direttamente dall’Inps, a seguito della domanda della gestante o della madre del minore. Il premio consiste nel pagamento di 800 euro, in un’unica soluzione, per evento e in relazione a ogni figlio nato o adottato/affidato. Al momento della presentazione della domanda occorre che venga specificato l’evento per il quale si richiede il premio e più precisamente: compimento del 7° mese di gravidanza (inizio dell’8° mese di gravidanza); nascita (anche se antecedente all’inizio dell’8° mese di gravidanza); Inoltre l’Inps specifica che: se è già stata presentata la domanda di richiesta del premio in relazione all’evento compimento del 7° mese di gravidanza, non si dovrà presentare una ulteriore domanda al momento della nascita del minore. Anche nel caso in cui si era chiesto il beneficio per l’affidamento preadottivo non si dovrà ripetere la domanda in occasione della successiva adozione dello stesso minore; Nel caso in cui si tratta di parto plurimo la domanda, qualora già presentata in relazione all’evento del compimento del 7° mese, andrà ripresentata anche in esito alla nascita, con l’inserimento delle informazioni di tutti i minori, in modo tale da consentire all’Istituto di completare e integrare il beneficio già richiesto, in relazione al numero dei nati; Nel caso in cui vi sia la presenza di un legale rappresentate, sarà quest’ultimo che con il PIN della richiedente, accederà al sistema con i dati identificativi della richiedente e presenterà la domanda con i dati della stessa. La domanda, come già detto, sarà possibile presentarla dal 4 maggio 2017, esclusivamente in via telematica, per gli eventi verificatisi a partire dal 1 gennaio 2017. La domanda può essere presentata improrogabilmente entro un anno dal verificarsi dell’evento nascita o adozione. Per le nascite verificatesi dal 1 gennaio 2017 al 4 maggio 2017, il termine di un anno per la presentazione della domanda telematica decorre dal 4 maggio. Per quanto riguarda le cittadine extracomunitarie, l’Inps rimane ferma nella posizione già assunta nelle circolari precedenti, cioè quella di negare il beneficio alle cittadine di Paesi terzi non in possesso del titolo da lungo soggiornante CE-SLP. Come già scritto nella circolare INCA n. 337 del 2 marzo 2017, l’Istituto inserisce, a nostro parere arbitrariamente, vincoli per la percezione del premio alla nascita, non posti in origine dal legislatore, pertanto come già per l’assegno di natalità, chiediamo di inviare comunque le domande di richiesta per il premio alla nascita anche per le gestanti o le madri cittadine di Paesi terzi non in possesso del titolo da lungo soggiornante CESLP. Documentazione a corredo della domanda Per accertare lo stato di gravidanza e il compimento del 7° mese di gravidanza, la gestante dovrà corredare la domanda con una delle seguenti modalità: presentazione del certificato di gravidanza in originale o, nei casi consentiti dalla legge, in copia autentica direttamente allo sportello oppure spedita a mezzo raccomandata (art. 49 del D.P.R. 445/2000). Tale certificazione, a tutela della riservatezza dei dati sensibili in essa contenuti, sarà presentata in busta chiusa sulla quale sarà riportato il numero di protocollo e la seguente dicitura: “Documentazione domanda di Premio alla Nascita – certificazione medico sanitaria”; indicazione del numero del protocollo telematico del certificato rilasciato dal medico SSN o medico convenzionato ASL. Si precisa che l’applicazione che consentirà ai medici di inviare telematicamente i certificati di gravidanza è di imminente rilascio, ma non ancora disponibile alla data di pubblicazione della presente circolare; indicazione che il certificato è stato già trasmesso all’Inps per domanda relativa ad altra prestazione connessa alla medesima gravidanza. Esclusivamente per le future madri non lavoratrici, in alternativa al certificato di gravidanza è possibile indicare il numero identificativo a 15 cifre di una prescrizione medica emessa da un medico del SSN o con esso convenzionato, con indicazione del codice esenzione compreso tra M31 e M42 incluso. La veridicità di tale autocertificazione sarà verificata dall’INPS presso le competenti amministrazioni. Viene inoltre specificato dall’Inps che è consentita l’acquisizione della domanda di una richiedente che, pur avendo maturato i 7 mesi di gravidanza, non abbia portato a termine la gravidanza a causa di un’interruzione della stessa, la domanda dovrà essere corredata della documentazione comprovante l’evento. Nel caso di domanda presentata dopo il parto, la madre dovrà autocertificare nella domanda il Codice Fiscale del bambino, o in caso di parto plurimo, di tutti i nati in quanto il beneficio è riconosciuto per ogni minore nato. Le suddette indicazioni si applicano anche in caso di adozioni o affidamento preadottivo di minori. Inoltre, per gli eventi di adozione o affidamento preadottivo, se il richiedente non allega alla domanda il provvedimento giudiziario (sentenza definitiva di adozione o provvedimento di affidamento ex art. 22 L. 184/1983), è necessario inserire nella domanda gli elementi che consentano all’Inps il reperimento presso l’Amministrazione che li detiene (sezione del Tribunale, data di deposito in cancelleria ed il relativo numero). Le cittadine extracomunitarie in possesso del permesso di soggiorno, possono autocertificare il possesso di tale titolo inserendone gli estremi nella domanda telematica (numero identificativo attestazione; autorità che lo ha rilasciata; data di rilascio; termine di validità). Pagamento del premio L’Inps provvederà alla corresponsione del beneficio nella modalità richiesta dal richiedente alla presentazione della domanda (bonifico domiciliato, accredito su conto corrente bancario o postale, libretto postale o carta prepagata con IBAN). Il mezzo di pagamento prescelto deve essere intestato al richiedente. In caso di avente diritto minorenne o incapace di agire, la domanda è presentata dal legale rappresentante in nome e per conto dell’avente diritto. Anche in questo caso il mezzo di pagamento prescelto dev’essere comunque intestato all’avente diritto. Il richiedente che opta per l’accredito su un conto con IBAN, è tenuto a presentare anche il modello SR163, ad esclusione di coloro che abbiano già presentato un modello SR163 all’Inps, con lo stesso codice IBAN, in precedenti richieste di prestazioni a sostegno del reddito. Il provvedimento di accoglimento o di rigetto della domanda sarà consultabile sul sito dell’INPS. Un caro saluto, Andrea Matteuzzi BPER e le mosse di UNIPOL Bper Banca resta sotto i riflettori a Piazza Affari, complici tre operazioni straordinarie (due acquisizioni e un’alleanza di bancassurance) che potrebbero vedere la luce già nelle prossime settimane. Per fine mese è infatti atteso il via libera della Commissione Ue all’acquisto di CariFerrara, ultima delle “good bank” (ma non troppo) da accasare dopo l’acquisto da parte di Ubi Banca di Banca Etruria, Banca Marche e CariChieti per 1 euro simbolico. Il Cda di Bper Banca dovrebbe inoltre formalizzare, a fine mese, la seconda operazione, che riguarderà il settore del risparmio gestito, campo che interessa molto all’istituto emiliano che di recente ha nominato Fabrizio Greco, ex Banca Euromobiliare ed ex Ersel, quale responsabile della divisione wealth e investment management a partire dal prossimo primo luglio. Si tratta di un’offerta congiunga con Banca popolare di Sondrio sul 20% complessivo di Arca Fondi in mano a Bpvi e Veneto Banca, da parte loro in cerca di ulteriori fondi per venire incontro alle richieste delle autorità europee cui spetta di decidere circa il via libera o meno alla ricapitalizzazione preventiva delle due ex popolari venete. Se, come sembra, si andrà ad una ripartizione paritetica Bper Banca salirebbe dall’attuale 32,7% al 52,7% divenendo il socio di controllo di Arca Fondi (dei cui 31 miliardi di patrimonio in gestione circa 8 fanno riferimento alla banca emiliana), mentre Banca popolare di Sondrio salirebbe al 41,1%. A questi termini, notano gli analisti, l’operazione consentirebbe a Bper Banca di mantenere una “sufficiente flessibilità strategica sulle esposizioni verso crediti deteriorati” (Npl), tema sensibilissimo per tutto il settore finanziario italiano e la cui soluzione costituisce una premessa al pieno sviluppo di una partnership di bancassurnace con Unipol, salita nelle ultime settimane appena sotto la soglia del 10% nel capitale di Bper Banca. In questo caso il pallino è in mano a Carlo Cimbri, al momento intento a trovare un’intesa su un futuro patto di consultazione con un “nocciolino duro” di fondazioni bancarie (tra cui Fondazione di Sardegna, socia al 3,01%) cui farebbe capo un ulteriore 10% circa di capitale. Cimbri vorrebbe trovare al più presto una soluzione per rilanciare la redditività di Bper Banca che, come ha dichiarato egli stesso, non può al momento soddisfarlo. Nei primi tre mesi dell’anno, infatti, l’istituto nonostante un lieve miglioramento del risultato di gestione, è salito a 191,34 milioni di euro (+0,5% rispetto allo stesso periodo del 2016) ha accusato un calo del margine d’interesse (- 2,9%) che si è riflesso sulla redditività operativa (-0,9%, a 500,77 milioni di euro). La partnership tra Unipol e Bper Banca assumerebbe dunque una valenza sicuramente industriale, ma forse anche strategica. Industriale perché dopo 8-9 di accordi in essere per la vendita delle polizze Unipol sulla rete Bper e forti dei 4,5 miliardi di polizze collocate solo nel ramo Vita, sia la banca sia la compagnia puntano ora a crescere “molto” anche nei Danni. Strategica perché il nuovo polo di bancassurance sarebbe fondato su un modello innovativo, che alla “tradizionale” distribuzione di polizze tramite sportelli bancari affiancherebbe un’integrazione spinta di canali e attori, così da avere un migliore controllo sui margini reddituali e sulle economie di scala. Un modello che potrebbe imperniarsi su Arca Vita, di cui Unipol è primo socio col 63% davanti proprio a Bper (19%, mentre Banca popolare di Sondrio è al 15%) e i cui accordi sono in scadenza nel 2019. Arca Vita potrebbe essere il nuovo cavallo su cui puntare per Cimbri anche in considerazione della probabile dissoluzione (in modo amichevole) dell’accordo con Banco Bpm, in scadenza già a giugno e che Cimbri ritiene non vi siano le condizioni per rinnovare. Attualmente il 50% in mano all’istituto lombardo è in bilancio a 300 milioni di euro, mentre Unipol vorrebbe spuntare qualcosa di più, attorno ai 500 milioni. Soldi preziosi per riuscire a foraggiare la prevista “bad bank” interna destinata a ripulire gli Npl (ma anche gli “unlike to pay”, ossia i crediti dubbi) di Unipol Banca senza dover lanciare un aumento di capitale. L’operazione di ripulitura di Unipol Banca appare a sua volta un prerequisito indispensabile per valutare in futuro un coinvolgimento anche di Unipol Banca nel “matrimonio all’emiliana”, come hanno sottolineato anche gli analisti di Mediobanca (gruppo storicamente molto vicino a Unipol), secondo cui l’operazione avrebbe senso, per Bper Banca, solo se la bad bank in questione si facesse carico di oltre il 50% degli Npl esistenti. In questo modo, infatti, Vandelli potrebbe vedere rapidamente estesi i modelli di rating interno Airb di Unipol Banca e il riconoscimento di almeno il 50% del “badwill” (avviamento negativo) le permetteranno di evitare un ulteriore e consistente calo del Cet1. Alla fine, secondo gli esperti di Piazzetta Cuccia, una simile operazione rischierebbe di essere “leggermente diluitiva” in termini di utili anche in presenza di “ipotesi rosee sui profitti futuri di Unipol Banca”. Motivo di più per non affrontare subito l’argomento e lasciarlo a un secondo tempo, magari quando l’ipotesi di un integrazione con Creval, a sua volta colpita nei primi tre mesi dell’anno da un calo del 7,2% del margine d’interessi e dell’1,35% degli utili operativi, a fronte di Npl in calo e un Cet1 dell’11,6%, tornasse ad acquisire maggiore concretezza. Fonte: www.affaritaliani.it L’ACQUISIZIONE DA PARTE DI UNIPOL DEL 9,9 PER CENTO DELLA POPOLARE DELL’EMILIA ROMAGNA SEMBRA CAMBIARE LO SCENARIO DELLE FUSIONI FRA BANCHE COOPERATIVE: IL CREDITO VALTELLINESE SEMPRE PIÙ SOLO DOPO IL RIFIUTO DI SONDRIO Fino a non molte settimane fa la fusione fra il Credito Valtellinese (Creval) e Bper Banca sembrava destinata ad essere la prossima operazione di rilievo nel processo di consolidamento del sistema bancario italiano. Negli ultimi dieci giorni, però, le cose si sono complicate non poco. Unipol, che con Bper ha una parternship per la distribuzione delle polizze assicurative, è salita dal 5 per cento al 9,9 per cento nell’azionariato dell’istituto con sede a Modena, lasciando per ora molti osservatori in dubbio sulle sue reali intenzioni. Il numero uno della compagnia assicurativa di Bologna, Carlo Cimbri, ha spiegato che si tratta solo di un investimento finanziario e che la “quota stabile” resta l’originario 5% ma questa precisazione non è servita a mettere a tacere i rumor che vedrebbero Unipol interessata a fondere il proprio istituto, Unipol Banca, proprio con la Bper. E neppure è bastata la smentita dell’ad Alessandro Vandelli la settimana scorsa. In ogni caso, anche se corrispondesse a verità l’interesse esclusivamente finanziario del recente acquisto di azioni, una presenza così ingombrante come quella di Unipol rappresenterebbe un ostacolo non da poco per la possibile fusione fra il Credito valtellinese e Bper. Senza dimenticare che Unipol Banca ha sì mostrato un miglioramento dei conti rispetto al passato e appare oggi più stabile, ma resta comunque un player troppo piccolo per andare avanti da solo e per di più gravato da molte sofferenze Dopo aver a lungo valutato la possibilità di unirsi con la Popolare di Sondrio - progetto poi tramontato per il deciso no di quest’ultima, decisa a seguire la strada stand alone - il Credito valtellinese ha deciso di accelerare sul fronte del consolidamento e, come appena visto, Bper sembrava l’ipotesi più concreta. E questo nonostante Bper sia grande più del doppio in termini di attivi e ben sei volte in termini di capitalizzazione borsistica. Fra le tante indiscrezioni che sono circolate in questi mesi c’è, tra l’altro, anche quella di una fusione a tre con il coinvolgimento anche della Popolare di Sondrio. Bper, che ha nel frattempo comprato Cariferrara (una delle quattro banche fallite a fine 2015), ha visto l’utile dimezzato a 17,3 milioni di euro. Anche il Creval, infine, ha dovuto fare i conti con un utile dimezzato (a 5 milioni), mentre qualche buona notizia è arrivata dai crediti in sofferenza che hanno mostrato un leggero miglioramento. Esattamente come avvenuto in casa Bper. Fonte: www.repubblica.it