B: Dynamic – Full value… Ma per chi?
Il 10/10 è stato presentato il piano industriale Bper “B: DYNAMIC – FULL VALUE”: un piano operativo, votato all’efficientamento per produrre dividendi e in cui si sente il forte peso degli interessi dei principali azionisti (Pay-out ratio sostenibile +75%, dividendi cumulati cash per circa €3,2 miliardi, dividend yield > 15%). Dopo anni di importanti acquisizioni, ristrutturazioni e cessioni questo piano è più improntato alla razionalizzazione del Gruppo ed alla creazione di un modello di business, ma sempre pervaso di hybris da leading bank, che attualmente non prevede operazioni straordinarie, nuove chiusure di filiali (oltre quelle già previste per il 22/11), nuovi esodi di personale (oltre a quelli già definiti dagli accordi di dicembre 2023 e luglio 2024). Inoltre i €650 milioni previsti per la modernizzazione (IT, AI e GenAI) da ultimarsi nel 2027, in una banca che stentiamo ancora a definire digitalizzata, potrebbero rappresentare l’opportunità di migliorare procedure e processi solo se al servizio di lavoratrici e lavoratori al fine di facilitarli e coadiuvarli. Ma veniamo ai tre pilastri strategici:
- “Liberare il pieno valore dei nostri clienti”
Oltre ad acquisire nuova clientela (+4% grazie all’automazione) il piano mira a dispiegare e penetrare il valore della nostra clientela recuperando masse e quote di portafoglio e liberando tempo per l’attività di vendita: Bancassurance +70% comm.ni, Consumer Finance e CQS +30% erogazioni, Wealth-Cesare Ponti: +7% CAGR, Corporate +5% comm.ni. È prevedibile quanto queste attese produrranno un incremento delle pressioni commerciali alle quali sarà necessario rispondere con radicale cambio di passo e atteggiamento anche nelle relazioni sindacali. - “Catturare le nostre latenti energie di scala”
Si prevede: -7% dei costi operativi senza toccare in modo forte il cost-income che passa da 52% al 50%, +ATM evo (100% filiali), +40% sportelli cashless, -50% transazioni fisiche, + flessibilità e servizi h24 – 7/7 e la razionalizzazione/consolidamento immobiliare. L’obiettivo di aumentare la produttività con l’ottimizzazione Zero-based dei costi e di dotarsi di un nuovo modello di servizio omnicanale, rafforzando l’offerta fuori sede e le transazioni digitali per effetto dell’automazione dei processi grazie all’AI/GenAI sia nel back office che nelle funzioni HQ e di supporto, è centrale nel piano: dovrà però misurarsi con le necessità delle persone che lavorano oggi nel gruppo.La velocità e l’intensità di questo processo dovranno tenere conto di lavoratrici e lavoratori, restituendo loro una parte di questa produttività anche sotto forma di miglioramento della loro qualità di vita, attraverso percorsi inquadramentali più veloci e concreti, condizioni di lavoro più adeguate e maggiori strumenti di conciliazione dei tempi vita/lavoro. Solo così la riduzione dell’organico del 10% (dalle attuali 20.400 persone a 18.400) sarà realmente sostenibile. - “Fare leva sulla solidità del nostro stato patrimoniale”
Viene mantenuto un approccio prudenziale al rischio e potenziata la gestione del recupero crediti anche grazie alla partnership con Gardant e modernizzando la gestione del rischio di credito e del capitale (anche qui grazie all’automazione). La grande enfasi sulla solidità e qualità degli asset, oltre che sui numeri della massa amministrata raddoppiata dal 2019 al 2023, non dovrà però tradursi in un venir meno dell’interesse industriale su questo comparto e, soprattutto, sulla leva di supporto ai territori funzionale alla natura del nostro essere servizio pubblico essenziale.
In sintesi si tratta di una pesante riorganizzazione del lavoro per effetto dell’introduzione su larga scala dell’intelligenza artificiale generativa con profonde rivisitazioni di funzioni e processi accompagnati dalle continue pressioni commerciali nel sacro nome del dividendo (con tutte le conseguenti criticità e ripercussioni psicosociali). Non pervenuto alcun ammorbidimento nelle relazioni industriali (le OOSS sono elementi di disturbo: l’AD sembra considerare solo gli shareholders), né si ravvisano particolari attenzioni al personale se non per dotarlo di un nuovo piano di incentivazione (presumibilmente iniquo e divisivo come i precedenti) e prodigarsi nell’upskilling del (solo) 30% [reskilling = aspettare l’esodo].
Banco di Sardegna, lost in translation (come anche Sardaleasing). Le società sarde superstiti mai neanche menzionate, sempre più considerate come un’anomalia da armonizzare più che un patrimonio da salvaguardare e valorizzare – con buona pace della sbandierata promozione della cultura ESG (€2 milioni per sostenere le comunità locali vs emissione di €1 miliardo di obbligazioni green). Nell’andamento di un settore che da anni perpetra l’abbandono di clientela e territori a basso valore (significativi i riferimenti alle Top 5 regioni wealthies) l’estinzione di una regione è un effetto collaterale accettabile. Identità, storia, professionalità e dignità delle lavoratrici e dei lavoratori del Banco di Sardegna passano in secondo piano.
Al momento il piano risulta operativo nel suo versante peggiore, più miope: nella mancata stabilizzazione, in tutta Italia, delle persone precarie. Seppur si tratti di una modalità certamente legale e rispettosa anche degli accordi sottoscritti, i sentimenti di rabbia e delusione sono i primi che hanno colto queste persone e coloro che lavorano con loro. Aver investito mesi e anni di impegno personale e, da parte aziendale, di risorse su colleghe e colleghi che sono passati tra proroghe, rinnovi, stop & go, progetti formativi e altre diavolerie ci ricordano almeno 2 cose:
- che il precariato, su cui il Governo sta lavorando per peggiorarlo ulteriormente, non è una cosa che si vede in televisione e riguarda altri mondi, ma è pane quotidiano anche nel nostro settore;
- che l’economia di mercato in cui siamo completamente immersi, non guarda in faccia nessuno.
Tutto si tiene insieme, ciò che accade in azienda con quanto avviene nel settore, nel Paese e tutto intorno a noi. Occorrerà fare tesoro di questa esperienza per trarne le giuste conclusioni anche per quanto riguarda le azioni che come CGIL metteremo in campo nei prossimi mesi per contrastare questo stato di cose.